کرونا هست ما باید تغییر کنیم

کرونا هست ما باید تغییر کنیم

نشریۀ اکونومیست، اخیرا عنوان کرده یکی از بارزترین پیامدهای همه‌گیری جهانی کووید 19، گسترش خدمات داده‌محور در ابعاد مختلف زندگی است. به همین خاطر هم در ماه‌های اخیر بیشتر سازمان‌ها تحول دیجیتال را جدی‌تر گرفته‌اند و بیشترین سرمایۀشان را صرف این حوزه کرده‌اند. که البته حرف عجیبی هم نیست و همۀ ما از نزدیک شاهدش بوده‌ایم. اما برخلاف تصور عمومی، تحول دیجیتال بیشتر از این که در مورد فناوری‌ها باشد مربوط به افراد است. با پول می‌توانید هر فناوری جدیدی را بخرید؛ ولی توانایی شما برای انطباق با آیندۀ دیجیتال، به توسعۀ نسل بعدی مهارت‌هایتان و از بین بردن شکاف بین عرضه و تقاضای استعداد‌ها و اثبات توانایی‌های بالقوۀتان بستگی دارد. 

هرچند که اکثر ما وقتی شغلی را بعد از یک دورۀ طولانی مدت ترک می‌کنیم، به‌ندرت در مورد توانایی‌های بالقوۀمان فکر و یا تجدیدنظر می‌کنیم. اما پرسیدن و جواب دادن به این سوال‌ها می‌تواند به تحول فردی ما منجر شود: «آیا در شغل درستی قرار دارم؟»، «آیا حرفه‌ام کاملاً متناسب با علایق و توانایی‌هایم است؟»، «اگر انتخاب دیگری داشتم، از زندگی بیشتر لذت نمی‌بردم؟». هر چند ممکن است پیدا کردن کار و مهارت جدید ساده نباشد و ما ترجیح بدهیم انتخاب ساده‌تر، یعنی ادامۀ کار قبلی را در پیش بگیریم.

از همینجاست که بیشتر ‌ما زمان کمتری را برای یادگیری مهارت‌های جدید صرف می‌کنیم و بیشتر وقتمان به انجام کارهای قبلی اختصاص پیدا می‌کند. هرچند در ابتدای هر مهارت جدید مجبوریم که چنین راهی را در پیش بگیریم. باید در کارمان در نقطه‌ای بایستیم که مثل خلبان‌ها، هواپیما را به نقطۀ اتوپایلوت برسانیم و ذهن خودمان را آزاد کنیم و برای موقعیت‌های حساس و غیرقابل پیش‌بینی آماده شویم. اما بعدش چه؟ اگر این نگرش محافظه‌کارانه را همواره داشته باشیم فرصت‌های جدید یادگیری را از دست می‌دهیم. بخصوص اگر تمام دورۀ کاری‌مان را بدون کشف و شکوفایی پتانسیل‌ها و توانایی‌های بالقوۀمان سپری کنیم.

چرچیل  جایی گفته: «هرگز نباید یک بحران خوب را از دست داد.» شاید بزرگ‌ترین فرصت همه‌گیری ویروس کرونا، فرصتی است که برای بازاندیشی در پتانسیل‌های خود و اطمینان از استواری گام‌هایمان به سوی آینده برایمان به دست آمده. البته زمان لازم است تا بسیاری این موضوع را درک کنند. چه باید کرد؟ ما چند پیشنهاد برای تحول دیجیتال خود شما داریم. این پیشنهادها از داده‌ها علمی و تجربی بدست آمده. فرضیۀ اصلی ما مشخص است: آینده مبهم‌تر و ناشناخته‌تر از همیشه است. می‌توان با تمرکز بر باز‌آموزی و بازسازی مجدد مهارت‌ها و افزایش مهارت‌های افراد، برای هماهنگی آن‌ها با تغییرات روی آینده شرط بست. همانگونه که تلاش‌های گذشته منجر به انطباق بیشتر ما با دنیای دیجیتال و مجازی امروزی شده است، باید این روند را ادامه داد. یقیقناً بخش عظیمی از مشاغل، وظایف، فعالیت‌ها و حرفه‌ها در مدت زمان خیلی کوتاهی شیوه‌های ابتکاری، بدیع و خلاقانۀ خود را برای هم‌زیستی با دنیای دیجیتالی خواهند یافت. پیشنهادهای ما برای آماده‌سازی خودمان است برای آن روز.

انسان‌ها، مقدم‌ترند!

فناوری همیشه در مسیر سپردن کارهای بیشتر، به افراد کم‌تر یا توان محدودتر‌ بوده. توسعه تنها وقتی موثر است که فناوری در کنار مهارت‌های انسانی مناسب قرار گیرد. همانگونه که اختلالات و برهم‌زنندگی‌های فناورانه منجر به اتوماسیون کارها و حذف مشاغل قدیمی شد، به همان نسبت هم باعث خلق مشاغل جدید شد. به همین دلیل هم نوآوری عموماً با عنوان «تخریب سازنده» توصیف می‌شود. اما جنبۀ خلاقانۀ نوآوری کاملاً به انسان‌ها بستگی دارد. برای این کار می‌توان از ویژگی انطباق‌پذیری انسان‌ها، برای مهارت‌آموزی و توسعۀ مهارت‌های جدید استفاده کرد. 

ساده است. اگر مهارت کافی برای استفاده از نوآوری را نداشته باشیم، درخشان‌ترین نوآوری‌ها هم بلااستفاده می‌شوند. درست همان‌طور که اگر مهارت کافی برای استفاده از فناوری در انسان وجود نداشته باشد، حتی قدرتمند‌ترین ذهن‌های بشری نیز مفید نخواهند بود. نکتۀ مهم این است که وقتی رهبران یک سازمان به سرمایه‌گذاری برروی فناوری فکر می‌کنند، نخست باید به سرمایه‌گذاری بر روی افرادی فکر کنند که می‌توانند آن فناوری را مفید و کاربردی سازند.

مهارت‌های نرم را دریابید

همانطور که تحول دیجیتال بیشتر دربارۀ انسان‌ها است، تا فناوری؛ به همان اندازه مهارت‌های کلیدی فناورانه نیز بیشتر در مورد مهارت‌های نرم است تا مهارت‌های سخت. این روزها بازار استخدام برای تحلیل‌گران امنیت سایبری، مهندسان نرم‌افزار و دانشمندان علوم داده، داغ‌تر است. در آینده، بیشتر به افرادی نیاز می‌شود که موج بعدی مهارت‌های فناوری اطلاعات را آموزش دیده باشند. اما بشکل تناقض‌آمیزی، تحصیلات عالی همیشه نقش دنباله‌رو را بازی می‌کنند. هر کجا که دانشگاه، با تقاضای کارفرما در بازار کار روبرو شود، با برگزاری دوره‌های مرتبط و برنامه‌های آموزشی سعی می‌کند به آن نیاز پاسخ دهد و صدالبته در آن موضوعات خاص، باعث ایجاد نیروهای مستعد مازاد می‌شود. برای این که سازمان خود را هر‌چه بیشتر داده‌محور و همراه با تحول دیجیتال کنید، در گام اول، تمرکزتان را به صورت گزینشی روی نیروهای کنجکاو، انطباق‌پذیر و انعطاف‌پذیر سازمان خود بگذارید. از آنجایی که هیچ‌کس نمی‌داند که مهارت‌های سخت کلیدی آینده چه چیز‌هایی هستند، بهترین اقدام توجه به افرادی است که با احتمال زیاد توانایی توسعۀ فردی را خواهند داشت. فلسفۀ توسعۀ استعداد فردی، ترکیبی از تمرکز بر روی دو موضوعِ توانایی بالقوه در فراگیری مهارت‌های نرم و برخورداری از دانش در خصوص مهارت‌های سخت است. به همین خاطر هم باید افرادی با درجۀ بالایی از آموزش‌پذیری (افراد مشتاقِ یادگیری) را انتخاب و علایق آن‌ها را با مهارت‌های مورد نیازتان منطبق کنید.

مسیرتان را از بالای کوه شروع کنید.

ایدۀ تغییر از پایین به بالا یا از ریشه به شاخه، ایده‌ای است بدیهی و البته پرتکرار. اما در واقعیت، اگر جهت تغییر از بالا به پایین باشد احتمال موفقیت بیشتر می‌شود. اما این به معنای وجود ساختار سلسله مراتبی و مستبدانه یا وجود فرهنگ ترس نیست. در حقیقت، این سبکی از رهبری است که می‌تواند تبادلی یا تحول‌آفرین باشد. در زمینۀ تحول دیجیتال، بدون انتخاب و توسعۀ رهبران ارشدی همراستا با این اهداف، نمی‌توان انتظار تغییر یا پیشرفتی بزرگ در سطح سازمان داشت. واضح است که رهبری (چه خوب و چه بد) تاثیری آبشاری مانند بر هرجنبه از سازمان دارد. تا جایی که پنجاه درصد از تغییر‌پذیری در گروه‌ها و واحد‌های سازمانی را می‌توان به شخص رهبری سازمان نسبت داد. مطمئنا صنعت، زمینۀ کسب‌و‌کار، فرهنگ، افراد، میراث سازمان، و البته فناوری درست به اندازه‌ی منابع سازمان مهم هستند. با این حال، بیشتر این موارد در بین رقبای یک صنعت شبیه به هم عمل می‌کند، در حالی‌که طرز فکر، ارزش‌ها، کمالات اخلاقی و از همه مهمتر، شایستگی رهبران ارشد مولفه‌هایی برجسته هستند که تمایز اصلی را ایجاد می‌کند.

گفتن ندارد که در دنیای کسب‌و‌کارهای امروزی همه‌چیز قابل کپی‌برداری است، به جز استعداد. پس اگر به‌دنبال تاثیرگذاری هستید، روی استعداد‌های برتر سرمایه‌گذاری کنید تا از آن طریق بیشترین ارزش برای شما خلق شود. ویژگی بارز سازمان‌ها در جنگ برای جذب استعداد‌ها، همیشه رهبری است: مهارت‌های مورد نیاز مانند مهندسی نرم‌افزار چیزی است که معمولاً دربارۀ آن صحبت می‌شود، اما نکتۀ مهم این است که افرادی را پیدا کنید که می‌توانند مهندسان نرم‌افزار را مدیریت کنند و آن‌ها را در قالبی قرار دهند که تمایز عملکردشان از دیگر مهندسان نرم‌افزار محسوس باشد.

از داده‌ها، درس بگیرید.

بیشتر بحث‌های فعلی در خصوص داده‌ها، بر هوش مصنوعی یا انواع خاصی از هوش رایانه‌ای مانند یادگیری ماشین، یادگیری عمیق یا پردازش زبان‌ طبیعی متمرکزند. این پیشرفت‌های قدرتمند در هوش مصنوعی، هیجان‌انگیز است، اما نمی‌توان آن‌ها را مولفه‌های متمایز‌کنندۀ سازمان‌ها در آینده دانست. مزیت‌ رقابتی اصلی اما داشتن مهارت‌های لازم برای تبدیل این داده‌ها به بینش‌های معنی‌دار و مهمتر از همه به فعلیت رساندن آن است. در واقع، داده‌های بدون بینش، بی‌اهمیت و بینش‌های بدون عمل، بی‌معنی است. نمی‌توان بیش از حد روی این نکته تاکید کرد، زیرا بسیاری از رهبران کسب‌و‌کار‌ها بر اساس فرضیه‌ای غلط تصور می‌کنند که در صورت استخدام دانشمندان علوم داده و یا خرید ابزار‌های پر‌زرق‌و‌برق هوش مصنوعی، مشکلاتشان برطرف می‌شود. اما تفاوت بزرگ بین گوگل، آمازون و فیسبوک با بقیه، در قدرت مغز دانشمندان علوم دادۀ آن‌ها و یا عملکرد فناوری‌های به‌کارگرفته شده توسط آن‌ها نیست، بلکه در وجود فرهنگ داده‌محوری در سازمان آن‌ها است. این شرکت‌ها، داده‌ها را تحت‌کنترل درآورده‌اند و الگوریتم‌های بسیار دقیقی برای تفسیر و کسب درآمد از آن داده‌ها دارند. اما مهمترین مزیت استراتژیک و بزرگ‌ترین دارایی آن‌ها این است که حیات، نفس‌کشیدن و عملکرد آن‌ها بر اساس این داده‌هاست. داده‌ها اکسیژن این سازمان‌هاست و این چیزی نیست که بشود آن را خرید.

جملاتی مثل «سرعت پادشاه است»، «دست به‌کار شدن کلید قفل‌ها است»، «بی‌نقص و کامل بودن، دشمن خوب بودن است»، و یا این که «باید مشتاق شکست‌های سریع باشید» همه به کلیشه‌هایی در تفکر مدیریت تبدیل شده‌اند. اما تنها راه سازگاری با وضعیت دائماً در حال تغییر و تحول و مختل‌کنندۀ فعلی، سرعت داشتن و تسریع کردن امور است. البته، همیشه موازنه‌ای بین سرعت و کیفیت وجود دارد.

در مدت چند ماه گذشته ما به عنوان اعضای جامعۀ جهانی به نسبت چابک عمل کرده‌ایم. چابکی‌ای که به مدد افراد هدایت شده و با پشتیبانی فناوری‌های مختلف ممکن شده است. انسان وجه مشترک مفهوم «آیندۀ بی‌زوال» است. خواه انسان، مکمل فناوری‌های مورد نیاز برای دورکاری فرض شود، خواه به دلیل دارا بودن مهارت‌های نرم و رهبری مورد نیاز برای خروج از یک بحران تاریخی و یا به این دلیل که بینش‌ و خرد لازم برای خروج از این وضعیت را چه به عنوان موفقیتِ آهسته یا شکست سریع دارا است. همه چیز از هر یک از ما و  افرادی که مسئول توسعۀ مهارت‌های‌ آن‌ها هستیم، شروع می‌شود. نکتۀ اصلی، پرورش حس کنجکاوی است. حتی در دل بحران نیز گزینه‌ها و فرصت‌هایی وجود دارد.
منبع: hbr.org